Jag har suttit med i mängder av ledningsgrupper genom åren.
De grupper som imponerar mest vid första mötet är sällan de som fungerar bäst i längden.
Jag tänker på de ledningsgrupper där alla nickar. Där ingen höjer rösten. Där mötena är korta och odramatiska och alla går därifrån och säger att det var ett bra möte.
Under mer än 20 år har jag lärt mig att misstänksamt harmoniska ledningsgrupper sällan är trygga. De är tysta. Och det är en avgörande skillnad.
Trygghet och tystnad är inte samma sak
En trygg ledningsgrupp vågar säga emot varandra.
Den vågar ifrågasätta VD:ns förslag. Den vågar säga ”jag tror inte det här är rätt väg” utan att det blir en fråga om lojalitet.
En tyst ledningsgrupp gör tvärtom. Där har man lärt sig att det är säkrast att hålla med. Kanske för att någon blivit tystad förut. Kanske för att kulturen belönar konsensus mer än den belönar sanning.
Jag ser det gång på gång: grupper som förväxlar frånvaro av konflikt med god sammanhållning. Det är två helt olika saker.
Så sipprar konflikträdslan ner i organisationen
Det som händer i ledningsgruppen stannar aldrig i ledningsgruppen.
Om cheferna längst upp undviker att säga emot varandra, lär sig hela organisationen samma sak. Medarbetare känner av vad som belönas och vad som straffas, även om det aldrig sägs högt.
Konsekvenserna blir konkreta:
- Dåliga beslut går igenom obemötta, eftersom ingen vågade lyfta invändningen i rummet.
- Problem sopas under mattan tills de blir för stora för att ignorera.
- Medarbetare slutar komma med idéer, eftersom de sett att avvikande åsikter inte välkomnas.
- De bästa säljarna och ledarna, de som är vana att ifrågasätta för att bli bättre, tröttnar och söker sig vidare.
Jag har sett affärer gå förlorade av precis det här. Inte för att strategin var fel från början, utan för att ingen vågade säga det högt innan det var för sent.
5 tecken på att er ledningsgrupp undviker sunda konflikter
Såhär kan konflikträdslan se ut i praktiken:
- Mötena är för lugna. Om ni aldrig lämnar ett möte med olika åsikter i rummet, är det värt att fråga varför.
- Besluten fattas snabbt och enhälligt. Riktigt svåra frågor tar sällan bara tio minuter att lösa i konsensus.
- De riktiga diskussionerna sker efteråt. I korridoren, i enskilda samtal, i sidokanaler på Teams. Där vågar man plötsligt säga vad man tycker.
- En eller två personer dominerar. De andra i rummet har lärt sig att det är enklare att hålla med än att argumentera emot.
- Uppföljningen uteblir. Beslut som togs ”i samförstånd” genomförs aldrig riktigt, eftersom ingen egentligen stod bakom dem.
Känner ni igen er i ett par av punkterna är ni inte ensamma. Jag ser det i de allra flesta ledningsgrupper jag möter, i alla branscher och storlekar på företag.
Så öppnar ni upp för sunda meningsskiljaktigheter
Det handlar inte om att skapa konflikter för konfliktens skull.
Det handlar om att bygga en kultur där oenighet är en del av arbetet, inte ett hot mot den.
Några saker som faktiskt gör skillnad:
- Sätt en tydlig spelregel: den som är tyst i rummet men pratar efteråt tar inte sitt ansvar. Säg det högt, gör det till en norm ni håller varandra till.
- Be om invändningar aktivt. Fråga ”vem ser en risk med det här?” istället för att bara fråga ”är alla med?”. Den lilla ordvändningen gör stor skillnad.
- Skilj på person och sak. När kritik riktas mot ett förslag, inte mot personen som lade det, blir det lättare att våga säga sin mening.
- Låt VD gå sist. Om chefen säger sin åsikt först i varje fråga, formar det automatiskt resten av rummet.
- Följ upp hur beslut faktiskt fattades. Var det en riktig diskussion, eller bara en snabb runda där alla ville bli klara?
Det här är inget som löser sig med ett enda möte eller en workshop om feedback. Det byggs över tid, genom att ni tränar tillsammans och genom att ledningen konsekvent visar att oenighet är välkommet.
Börja med er själva, sedan sprider det sig
Jag brukar säga att kulturen i en organisation aldrig är bättre än kulturen i ledningsgruppen.
Vill ni ha en säljorganisation som vågar utmana varandra, ett team som vågar flagga risker i tid, medarbetare som vågar komma med obekväma idéer, då måste det börja där uppe.
Det är sällan en fråga om vilja. De flesta ledningsgrupper jag möter vill väldigt gärna vara mer öppna. Det som saknas är ofta struktur, tydliga processer och träning i hur man faktiskt gör det, inte bara varför man borde.
Jag arbetar mycket med det här i mitt coachning- och mentorskapsarbete med ledningsgrupper, och det brukar också vara en av de första sakerna vi tittar på i en verksamhetsanalys: vågar ni faktiskt vara oense?
Vill du prata om hur det ser ut i er ledningsgrupp? Bjud mig på en kopp kaffe, så tar vi ett kostnadsfritt samtal om var ni står idag.
